九问业之峰!如何才能实现“产值过百亿”的目标?
2019-09-06 12:33:43   来源:   评论:0 点击:

  张钧,业之峰装饰集团董事长,人称家居圈小诸葛,也有人说他是家装圈的野蛮人。他领导的业之峰是老牌家装企业里最能折腾的,也是中国家装行业里创新最多的。  自从1997年创立业之峰品牌,张钧22年来一直奋...


 
  张钧,业之峰装饰集团董事长,人称家居圈“小诸葛”,也有人说他是家装圈的“野蛮人”。他领导的业之峰是老牌家装企业里最能折腾的,也是中国家装行业里创新最多的。
 
  自从1997年创立业之峰品牌,张钧22年来一直奋斗在家装第一线。他自称20多年从业经历中感受最深的四个字就是“专注”和“敬畏”,可他却两次背叛自己——2017年背叛曾经专注的中高端,瞄准中低端推出了“全包圆”装饰;2019年又再次背叛硬装,推出了“迷住软装”。
 
  未来,业之峰到底是要做“宽一米深一百米”的生意,还是“宽一百米深一米”的?近日,张钧接受《戴蓓会客厅》的专访,讲述了这位家装“老炮”的成长故事。
 
 
  一问:如何评价自己的这20年,作为家装圈最能折腾的老板,你给自己打几分?
 
  答:80分。这是因为,在业之峰主营的B2C散户毛坯装修领域,我们已经做到了全国领先,无论是口碑、规模、客户满意度等综合指标,还是产品性价比方面,都取得了不错的成绩。
 
  另一方面,作为一家拥有22年历史的企业,业之峰距离自己的“百亿目标”还有相当大的差距。这些年虽然一直在增长,但不可否认也遇到了缓慢增长的问题,应该寻求一些突破。虽然找到了一些方法,但效果还没有显现。
 
  二问:2003年-2006年,其他家装公司都在高歌猛进,原本业绩领先的业之峰却增长乏力。之后两年,业之峰又突然翻转,这个过程是怎样的?
 
  答:我们1997年进入家装行业,2000年开始在全国布局,2003年完成在全国29个城市的布局。由于模式新颖、打法独特,所以当时一路高歌猛进,形成了一种“业之峰现象”。
 
  但随着竞争逐步到来,业之峰在总部、管理、人才、平台、团队等方面的短板开始显现,并且经历阵痛。为了寻求改变,我参加了清华EMBA的学习,指导老师指出了公司的两大问题,一是没有治理结构和决策机制,二是缺乏商业模式和竞争门槛。通过深刻反省,我做出了重大改变,建立了新的治理结构,并打造了“家装界的国美苏宁店”——峰格汇家装这一新商业模式。经过这些改进和再布局,业之峰开始一路上扬,直到现在。
 
  三问:2008年金融危机,所有人都不敢有大的动作,业之峰却逆势大投入,组建了峰格汇,你当时的真实心态是什么?业之峰是赌赢的吗?
 
  答:舍不得孩子套不着狼,你认为对的事情,就一定要执着坚持。那个时期确实是我人生中最高危的一个危险点,当时业之峰账上只有2500万元现金,我们把2000万元都用到了这个大店的装修上,因为我们笃定峰格汇模式一定能够成功。
 
  峰格汇模式是“家装界的国美苏宁店”,一手厂家,一手消费者,通过联通实现消费者利益的最大化,帮助消费者实现一站式购齐,省时省力省心省钱。同时由于它的成本高,运营有门槛,所以能够做到与众不同。北京北五环峰格汇是中国家装界的第一家“万米大店”,它一出现很快就见到了奇效。
 
  家装界70%的创新都来自于业之峰,我的人生公式就是“跨界”,因为现在竞争很激烈,只有跨界才能找到新的东西,通过“跨界-平移-变通-落地”,这样就能完成创新。
 
  四问:看业之峰的业务版图,光家装板块就有峰格汇、汇巢、诺华整装,全包圆、迷住软装,为什么是这样的战略布局?业之峰到底是要做“一米宽一百米深”的生意,还是“一百米宽一米深”的?
 
  答:业之峰的战略规划是聚焦于“装修”两个字,我一直非常尊重和敬畏这个市场,跨出装修这两个字的也坚决不碰。有的企业同时做好几个生态,各个生态之间又不搭界,没有协同关系,结果就导致了注意力分散,最后什么都做不好。
 
  那业之峰为什么又做这么多?因为装修领域里有很多细分市场,如家装、公装、硬装、软装,硬装又分高中低端等,这些细分市场间是有区隔的,不能用一个品牌打。比如,软装生意是一个新增量,未来可能是大增量,所以我们成立了迷住软装。全包圆瞄准的是中小户型和刚需,做简单装修,拎包入住,实现最大化的性价比。而业之峰品牌则定位于中高端,做个性化、定制化、有设计含量的中大户型。
 
  这些板块看似很多,其实后端很多内容都是相似的,如信息化平台、供应链谈判能力、交付等等,这些方面业之峰有多年的沉淀,都可以为他们所用。
 
  五问:2017年“全包圆”横空出世,“野蛮人”电话营销被业之峰学以致用转为“电台”全天候轰炸式广告。2019年业之峰又推出了背叛硬装基因的“迷住软装”,这两个板块挣钱了吗?
 
  答:全包圆是一个“新物种”,最早是因为“野蛮人”入侵,很多保健品领域的从业者进入家装领域,通过电视营销的手段,做中低端、所见即所得的产品,第一年就做到了5-6亿元的销售额,从而震惊了业界。
 
  对于这些“野蛮人”,很多家装“老炮”都是看不见,看不懂,看不起,最后想追的时候又来不及。我因为喜欢创新,习惯于背叛自己原来的优势,所以对这些并不排斥,能够看得见,并且很快就看懂了。紧接着马上就对应了一个公司——全包圆,并且还在他们的基础上又做了改革和提升,最终取得成功。
 
  截至今年,全包圆在北京已经连续三年上了三个台阶,被业内公认为“家装中高端老炮里唯一在中低端取得成功的公司”。我们现在已经做到了广播电台的“类垄断”,把别的品牌全都淹没了,自己实现了“高露出”。但也是因为这件事,为我赢得了一个称号,大家都把我叫“传统公司里的野蛮人”。
 
  六问:业之峰是最早外拓的家装企业,过去一度有29家直营公司,但十年间没有开新公司,还关了9个,是不是遇到了发展的瓶颈?
 
  答:家装行业的特点是“一俊遮百丑”,“二八原则”特别明显,只要把几个城市做得无限大、无限好,产值、利润、现金流、竞争力就都出来了。直营公司方面我们其实也是有开有关,表面看起来好像城市缩减了,但实际上张力则扩大了,这也是这么多年来业之峰一直在增长的原因。
 
  七问:张总上了3个EMBA,最近还在学习王阳明的致良知,为啥不光自己要学,还让全集团员工学?现在市场不好,老板不应该先考虑市场打法和提升业绩吗,为什么要做这些意识形态层面的向虚的事?
 
  答:这其实也是一次偶然的机会,我参加一个在雁栖湖举行的论坛,听到其他企业家分享新思想、新布局,提出要建设新商业文明,突破瓶颈,抵达蓝海。比如,长城物业公司通过“把陌生人社区变成温暖社区”,跟客户建立心与心的链接,造成了与众不同的增长。金夫人婚纱摄影则通过帮助客户建设美满婚姻,做有温度的婚纱摄影公司,实现了业绩的增长。
 
  因此,业之峰也提出了自己的3.0战略,即“你对美满家庭的向往就是我们的奋斗目标”,我们在业之峰集团全面导入致良知,每个员工都要提高心灵品质。通过真心和诚意,跟客户建立心与心的链接,从而发现问题,逐步改进,最终越来越好。
 
  我们的目标是像海底捞那样,做受人尊重的企业,成为行业的代名词。通过致良知的学习,它可以引领我们达到这个目标。
 
  八问:业之峰赞助了9年中国网球公开赛,张总去年还率队勇夺北美桥牌大赛的冠军,“体育营销”是因为老板自己喜好使然,还是真有作用?
 
  答:我的爱好是“一文一武一野”,“一文”是桥牌,“一武”是网球,“一野”则是滑雪。我打桥牌拿到了北美桥牌秋季大赛的冠军,这是历史上第一次由中国团队获得该比赛的冠军。
 
  网球方面,业之峰连续九年赞助中国网球公开赛,每年都赞助多项大型网球、羽毛球活动,业之峰还有自己的网球馆,这些都赋予了业之峰品牌更多的想象力。网球的特点是健康、快乐、绿色、中高端,这些都与业之峰的品牌定位高度匹配。
 
  此外,我还积极参加网球慈善,通过和纳达尔、小德一起打慈善抢七赛,既实现了和世界顶尖选手过招的梦想,同时又做了公益慈善,玩出了大名堂。
 
  要问我哪个玩得好?如果用高尔夫球的“杆数”来比喻,网球单打就是95杆,双打则是85杆;做企业方面,业之峰做得还不错,能到75杆的水平;桥牌方面水平最高,拿了世界冠军,所以在65-68杆之间。
 
  九问:最近两年,家装这条赛道上突然变得拥挤和热闹,前有互联网装修大潮,后有大家居全行业轰轰烈烈抢占装修风口,你怎么看待现在的行业?你的终局判断是什么?
 
  答:我把这种现象叫做“跨界打劫”,互相蔓延边界,你中有我,我中有你,这已经成为一个时尚。其实主因是资本绑架,很多上市公司需要增长,在本业里又增长乏力,所以就需要拓宽领域,往家装界蔓延。对于终局判断,我的预判是三个字——不乐观,因为家装行业还是很依赖“人”的,最终是要交付的,战线也很长,很难一下子做大。
 
  关于业之峰,我未来最大的远虑是如何实现“产值过百亿”的目标,主要依靠两个手段:一是文化推动,有了致良知之后,我们已经找到了方向,但还需要逐步地渗透,这是一个漫长、复杂的过程,要把它上升到“办教育”的高度;二是供应链和产品,未来还是要决战供应链,把全包圆这样的标准化产品实现全国化、连锁化、快速化,通过整合供应链,给客户呈现完美的家,同时实现自己的做大做强。

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